En réponse à l’article « L’Amérique peut-elle reconvertir ses travailleurs avant que l’IA ne les laisse pour compte ? », The Economist, 2 août 2026 (https://www.economist.com/united-states/2026/08/02/can-america-retrain-workers-before-ai-leaves-them-behind)
Il faudrait investir dans les travailleurs avec autant de sérieux que les États-Unis investissent dans les puces électroniques. Cette suggestion a été publiée cette semaine dans The Economist, et ce qui frappe, c’est qu’il ait fallu la formuler. Le monde de la finance sait parfaitement comment financer un centre de données. Il ne sait pas vraiment comment financer une carrière. Je dis cela en tant que personne dont les activités d’investissement empruntent le premier canal et touchent rarement au second, car ce dernier n’existe pratiquement pas.
Cette asymétrie n’est pas un manque de conscience. C’est un problème de valorisation. Une ferme de serveurs génère des rendements selon un calendrier que l’on peut inscrire dans un tableur. Un travailleur reconverti le fait sur une décennie, sur le bilan de quelqu’un d’autre, dans une monnaie que le marché ne mesure pas. Ainsi, le capital afflue facilement vers la puissance de calcul et se réduit à presque rien autour des personnes que cette puissance de calcul supplante. Les propres reportages de The Economist mettent en évidence cet écart : OpenAI prévoit de consacrer d’ici 2030 à la puissance de calcul un montant de l’ordre de trois mille fois supérieur à ce qu’elle-même et Anthropic ont jusqu’à présent engagé pour aider les travailleurs à s’adapter. Ce rapport n’est pas de la cruauté. C’est ce qui se produit lorsqu’un côté du grand livre est visible, tandis que l’autre génère des retombées trop en aval pour être chiffrées.
Je me dois d’être honnête quant à ma position, car l’alternative serait d’écrire cet article depuis une tribune que je n’occupe pas. Je soutiens les entreprises qui développent précisément ces outils. Cela m’impose une obligation et un intérêt personnel, et je préfère nommer les deux plutôt que de prétendre n’avoir que le premier. L’obligation est évidente. L’intérêt personnel est la partie que les investisseurs ont tendance à passer sous silence : Gina Raimondo, citée dans le même article, l’a exprimé aussi clairement que quiconque. Si l’on se trompe sur ce point, le contrecoup réglementaire s’abattra sur les entreprises. Elle a raison. Les entreprises qui investissent dans l’IA ont toutes les raisons de vouloir que le problème de l’adaptation soit résolu, et presque aucune d’entre elles ne le finance à l’échelle de la disruption qu’elles soutiennent. J’inclus ma propre conviction dans ce constat.
Alors, que fait-on concrètement face à un problème que personne n’est capable de cerner précisément ? L’aveu le plus percutant de l’article original est que personne ne sait à quoi former ces travailleurs. Le Connecticut étudie la possibilité de réorienter le personnel administratif vers le secteur de la santé, tout en admettant que les agents d’assurance n’ont peut-être pas le contact nécessaire pour cela. Washington interprète cette incertitude comme un problème de planification à résoudre par de meilleures prévisions. Je l’interprète comme la condition normale d’une prise de décision fondée sur des convictions, car c’est la situation dans laquelle je travaille chaque semaine.
On ne résout pas ce genre d’incertitude en prédisant la destination. On finance la flexibilité et on reste proche de la demande réelle. C’est pourquoi les interventions qui fonctionnent ne ressemblent en rien à celles qui échouent. Les programmes sectoriels, dans lesquels des intermédiaires élaborent des formations autour de postes vacants réels et accompagnent les personnes vers ces postes, affichent des gains de revenus durables compris entre 11 et 40 % dans le cadre d’essais randomisés. Les apprentissages, qui intègrent la formation au sein d’un emploi rémunéré plutôt qu’en amont d’un emploi espéré, font leurs preuves. Le système fédéral de chèques-formation, qui finance la participation plutôt que les résultats et remet à un salarié licencié un chèque modeste et une liste de formations agréées, échoue le plus souvent. Ce n’est pas un mystère : c’est la différence entre constituer un portefeuille face à l’inconnu et passer une seule commande en espérant que ça marche.
L’Europe a compris une partie de cela il y a longtemps. L’Allemagne intègre la formation au sein même de l’entreprise, de sorte que le salarié et la compétence évoluent de concert. Les États-Unis l’ajoutent après coup, une fois que l’emploi a déjà disparu et que le salarié se retrouve devant la porte. Je ne soulève pas cela pour faire la leçon. Je le soulève parce que la structure du système détermine le résultat, et qu’une structure maintient les gens attachés à leur travail tandis que l’autre ne les rattrape, si tant est qu’elle le fasse, qu’après leur chute.
Voici ce que, selon moi, nous ne parvenons pas à évaluer à sa juste valeur. Le capital évolue désormais à la vitesse d’une machine. Les gens évoluent toujours à la vitesse humaine. Une entreprise peut réorienter un milliard de dollars de puissance de calcul en un trimestre ; une salariée quinquagénaire ne peut pas se reconstruire une carrière au même rythme, et c’est dans l’écart entre ces deux vitesses que s’accumulent les dégâts. Les centres de données seront construits de toute façon. Ce qui reste en suspens, c’est de savoir si la main-d’œuvre sera traitée comme un poste comptable ou comme un fondement, et je sais déjà laquelle de ces deux options portera ses fruits. Le marché le découvrira plus tard, sur la colonne du grand livre qu’il n’a jamais appris à lire.